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价值或是通过战略去并占领消费者的隐性需求

      “疫情固然带来动荡不安,但也确实提供了一个临界点,让我们思考未来该何去何从。”“以前,我们做企业,真的就像供销社,就是有需求,然后不遗余力地提供供给。今日的经济转型,关键绝不在供给侧,而在需求端,因为你首先要解决企业端和消费端供需断层的问题。”“所以,在今年君智的品牌调研报告中,有62.19%的受访者认为品牌竞争的压力来自同行的竞争;与之相对,顾客所接受来自不同渠道的品牌信息,无论是发布会、直播、营销活动还是广告,所占比例却基本持平。面对这种企业焦虑,顾客无感的现状,就要求我们越是不确定因素增多,越要寻求确定性。”“而‘确定性因素’就是未被顾客发现的隐性需求。因为在这个时代,显性需求所造就的市场通常无比拥挤,这也是价格战硝烟四起的症结所在。”针对燕窝这一中式滋补品,消费者的痛点在于不会选、不会炖、没有时间炖、无法长期坚持炖、不知道吃多少量、不知道按什么频次吃。而当时市面上的燕窝产品,即食燕窝营养价值难以完全保证;干燕窝泡发炖煮又稍显费时耗力。

      小仙炖发现了消费者的隐性需求后,首创“鲜炖燕窝”品类,试图全面攻克“营养价值损耗、炖煮繁琐”的问题。“今年2月2号,小仙炖员工在度过14天隔离后,就进行了复工复产。在全民居家隔离,为增强免疫力,更需营养滋补品的刚需下,鲜炖燕窝就成为当仁不让的优选产品。”这也从深层次证明了战略和品牌(完成价值独占)的力量。“品牌首先是连接顾客和企业之间的桥梁,一家企业的产品或服务的好坏最终都通过品牌加以呈现。所以对于消费者来讲,品牌就意味着要么是某个品类里的第一代表,要么是被认可的需求里的一大特性。”“就好比,小仙炖就是消费者心中鲜炖燕窝的第一代表,而在饮品里,凉茶就以预防上火著称。”“但从企业视角来论,品牌又是其所有资源如何进行配置的一个标准。”“以布鲁可为例,正是确立了1-6岁儿童积木专家的品牌定位,才会在工艺设计上,针对学龄前儿童,改用柔和的圆角呈现而不是尖锐的方角;积木的材质才被要求达到食用级别,只因这一年龄段的孩子几乎对所有手中物件都有想‘吃’的冲动;而为了避免吞咽,才更需要大颗粒积木……”

      “而在君智看来,我们更愿将品牌看作是战略的一种外在表现。最终的目的是在顾客的心智中形成对该品牌的认知优势。”“认知优势高地,才是新高地。就像在汽车领域,一提起安全,人们就想起沃尔沃一样。因为,从人性深层来论,人们不会记住谁是第二个登月的人,谁是第二个到达南极的人,谁是第二个登上珠峰的人,以此类推,消费者也不需要同类产品中的第二个品牌。‘如果第一都不是最好,那谁是最好,如果是第二好,那它为什么不是第一’,这才是消费者的内心独白。”“更遑论,品牌中还有一类极端案例。某奢侈品在微博上被人曝光,说但凡使用一年还完好无损,买到的必是假货。但即便如此,对于国内质量上乘但无奢侈之名的同类商品,买前者的消费者依然不闻不问。”“这在刚才所说的510品牌调研报告中也有鲜明体现。80%的受访者认同近年来中国品牌有显著提升,但同时也有58.44%的受访者认为消费者选择中国品牌的原因还是源于价格优势。”

      “前后两大数据的鲜明对比,恰说明中国品牌价值严重缺失,即便品质优于对手,也没有任何溢价能力。但在这里,我还要着重提醒企业经营者一点,不要老是盯着头部对手的弱点,而应更多看到冠军企业的优势所在,通过它的过人之处找寻自己的与众不同。”“众所周知,乐高打通了1至99岁全年龄层,让积木拼搭深植消费者的心间。当6岁以上的人群对拼搭复杂性有更高要求后,乐高购买的版权也越来越多,所推出的产品价格随之水涨船高,所带来的利润也顺势不断上扬。”“假使布鲁可执意要与乐高拼刺刀,比后者做得更逼真、精致,在成本继续追加的前提下,试想它究竟有多少胜算能打赢拥有88年历史的乐高呢!”“所以,任何巨头都会有它的‘阿喀琉斯之踵’(致命的弱点和要害)。久而久之,乐高难以专注6岁以下拼搭者的需求,这恰好就成为布鲁可的侧翼之处。显而易见,6岁之前才是玩玩具的黄金时期,家长对孩子的付出也是不计代价,所以,看似受众群缩小,但消费实力却有目共睹,这也是在品牌中所说的‘小即是大’的道理。”

      “当然,营销意识的提升和玩法的纯熟需要时间。我们的近邻日本先前出产的也是低劣的东洋货,后来通过引进德鲁克和精益生产,通过PDCA(一种先计划、后执行、再检查、做处理的质量管理方法),让匠心成为了日货的内核。”“所以对于制定战略,首先要有竞争思维,要跳出企业本身,着眼外部世界,看看自己的对标对象已经在满足消费者的哪些需求,在其中,找到‘攻其不可守’的部分,继而确立自己在市场上独一无二的价值。”“只有品牌价值(独占价值)明晰,企业才知道该选择什么产品,如何定价,传播渠道在哪儿以及营销活动要怎么开展。这也就是业界所说的涵盖企业运营的4P标准,有了品牌,4P才会形成合力。”

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